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不难看出，很多专家和学者已经认识到，德国工业4.0从技术和设备出发的思路存在问题，忽视了人的价值；而美国创造就业的需求与设备自动化取代人工存在矛盾，如何均衡关系到其工业升级的方向和进程。
不过值得注意的是，美国和德国的学者都将中国的工业升级作为重点对象进行研究。相比来看，以海尔为代表的中国企业将用户纳入工业体系，并作为工业升级的核心、主体和购组装，而是让用户全流程参与创造，实现从0到1的最大变量，从大规模制造换道到大规模个性化定制。
抓住根本 新工业革命本质是社会体系革命
将用户纳入工业体系，与前面三次工业革命发展出的以企业为中心的大规模制造范式彻底决裂，换道到用户全流程参与的大规模定制模式上，这种“产消合一”思路的萌芽来自美国，却在中国的土壤上生根并一步步成长起来。
1970年，美国未来学家阿尔文·托夫勒在《Future Shock》书中提出了一种设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务；17年后，未来学家斯坦·戴维斯在《Future Perfect》一书中首次将这种生产方式称为“Mass Customization”，即大规模定制（MC）；1989年，现代营销学之父菲利普·科特勒从市场角度分析认为，大批量市场环境已不复存在，细分市场已进入到大规模定制时代。
要注意的是，海尔牵头做国际标准的“大规模定制”不同于以前的“定制”概念，它不是手工作坊的低效生产，也不是仅提供模块让用户选择，它是一个全新的物种，将工业体系社会化，让用户享受全生命周期的价值，其深远影响可能超越福特模式和丰田模式。
一些专家学者很早就意识到了这一点，所以有专家指出：“工业4.0不是工业的再工业化，而是工业的社会化，并且还是工业的大规模社会化，这一趋势在海尔的实践上得到充分的展现。”
人单合一 新制造需要新组织土壤
工业的社会化意味着新一轮的工业革命不是发生在工厂里，而是发生在企业组织体系、社会体系里，没有后两者做好大环境，新工业革命的演进方向就会扭曲。
早在2005年，海尔就开始了“人单合一”模式探索，大刀阔斧进行组织变革，用户“变身”终身用户，员工“变身”创客，这样一来，用户与员工、品牌的关系也不再是一次性的买卖关系，而是长期合作、共创共赢的“伙伴”关系。
对此，外媒普遍认为：“这种管理变革为大规模定制提供了合适的组织土壤和文化氛围，而这在线性管理根深蒂固的欧美企业中很难萌芽生长。”可以说，海尔对“人单合一”模式的率先探索，为用户全流程参与的大规模定制模式在海尔平台上顺利成长起来创造了前提。
东学西渐，一千多年来，中国的园林、造船、桥梁、文学、医学等智慧精粹传播到西方，对整个人类的发展贡献影响深远；当下，技术手段拉近了全球距离，“一带一路”为东学西渐创造了有利条件，中式哲学下诞生的“用户为中心”的智能制造模式，正通过海尔这个民族企业的探索，走向世界、影响世界、甚至引领世界。在这个过程中，“Made in China”正加速进行中国产品→中国品牌→中国模式的蜕变。
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