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从移动互联走向人工智能，从信息化、自动化走向数字化、智慧化，工业4.0的巨浪涌动之下，新技术对人类社会的改造正以摧枯拉朽之势，推动现代商业版图在风起云涌中不断演进。在万物互联和人工智能时代的崭新起跑线上，一批优秀的中国企业已有幸能够在几十载拼搏追赶之后，和潮头的巨人们并肩，在国际前沿企业管理领域发出自己的声音，领衔探索新技术趋势和新组织范式之间的深度融合。作为国内制造业知名领军品牌的海尔即是其中一例。
今年3月，继加里.哈默调研海尔去科层制改革的案例分析登上本年度《哈佛商业评论》封面之后，竞争优势领域的世界著名学者理查德·达维尼造访海尔青岛总部，与海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏深入交流了新技术浪潮下的企业转型之道。
达维尼曾在其新书《泛工业革命》中指出，3D打印技术的广泛应用将开启大规模定制时代。在风景秀丽的海尔大学，他详细分享了3D打印技术将如何深度整合各工厂流程环节，驱动千行百业的生产转型及用户体验转型、继而颠覆现有社会组织、企业市场战略乃至地缘政治。在3D打印技术不断喷薄演进的同时，达维尼进而指出：建设包容开放的数字化平台对于推动新时代工业制造的整合升级具有重大意义，而海尔牵头的工业互联网COSMOPlat平台，则可以被视为目前工业数据整合、数字智造和平台组织实践中最为亮眼且全面的尝试。
“增才组织”：海尔管理模式新解
不同的时代产生不同的先驱技术，不同的技术由不同的先驱企业所引领，并基于此改造出不同的组织架构型态与管理模式。面对新技术浪潮下业已快速铺开的万物互联图景，达维尼预测，跨领域跨技术的智能工厂将会成为新常态，推动泛工业革命时代打破行业壁垒、融合多元企业生态，形成“没有围墙的丛林花园”。其中，能够整合各个生产线流程的3D打印增材制造，将成为推动这一转变的重要驱动力之一。相应地，与新技术转型相匹配的组织转型支持必须同步迭代演进，紧紧围绕不断变化的用户需求及个性化体验，实现大规模定制。
2005年，海尔创新提出颠覆传统科层制的“人单合一”管理模式，其价值内核紧紧围绕“人的价值最大化”而展开：推动大规模组织架构转型，以薪酬驱动的方式根本性变革企业战略和组织模式。这一管理模式在近十五年的内部管理实践和外部环境演变过程中，不断被赋予新内涵，贴合新经济，引导新趋势，不仅成为了国内企业研究组织变革和管理理论的先驱，也助力海尔成为了国内大型企业中组织管理创新最彻底、最有延续性，且最具活力的案例之一。
在千变万化的技术与市场环境中，唯一万变不离其宗的基本法则是以用户为导向，将用户需求与灵活生产深入融合。针对3D打印技术方兴未艾蓬勃发展的浪潮，张瑞敏提出“与增材制造相对应的‘增才组织’”，这一创新理念也为智能物联网生态下海尔知名的“人单合一”管理模式增添了新的解读：即在眼花缭乱野蛮生长的技术环境下，将企业管理回归常识，将大企业的视角不断缩小，切实聚焦于“让组织更有效更精准地创造用户价值”。
在“增才组织”的探索中，海尔用触点交互的产品网络和去中心化的动态“小微”业务群，整合并打通多元分散的市场需求，秉持“增值分享”机制，吸引社会上及自有平台网络上的生态合作方汇集而来，推动交互用户和终身用户的规模扩大以及用户体验迭代，让每一利益方、每个参与个体，以独特的洞察角度，独到的资源价值，独有的业务目标，贡献与补充完成健康的产品生态，支撑着“人单合一”模式不断演进，推动员工（人）和业务（单）的融合升级，不断调试企业对环境变化的适应能力，让“大船”与“小船”都好掉头。
组织变革：平台+“小微”，中心化与去中心化并存
商业如潮水，潮涨潮落，随时都在变化。如同黑格尔所言：“熟知并非真知。”今日世界，时刻充斥着巨头倾塌与黑马颠覆的故事，而未雨绸缪主动跨越舒适区，摒弃过往的成功经验，已成为了大企业战略转型的“新常态”。在万物互联的数字时代，最大的变化发生在用户与企业之间的关系：随着信息多元化与市场扁平化进程的加快，如今的用户选择已越来越挣脱行业巨头和大型企业的控制，走向更广阔的空间。在《人单合一管理学》一书中，这一颠覆被形象地称为“企业变化的速度必须要跟上用户点击鼠标的速度”。
这同样也是一个互联网资讯爆炸的时代：信息愈发分散，需求愈发多元，流程节点愈发散乱，“以昨日之法管理今日之企业”，只会持续带给传统制造业巨头无数的转型壁垒与艰难困境。而大企业产品的研发与迭代，越来越像是一种封闭决策下的“赌注”，工业巨头们被自己既有的研发—制造—销售—供应体系牢牢绑定，难以放弃过往的经营惯性、继而挣脱开沉重而庞大的身段随用户而动。
对于海尔而言，这样的挑战时刻存在：巨额的销售收入、多元的品牌矩阵、上千个产品型号，信息流的逐级耗散和庞杂失真，让决策变得困难迟缓。面对海量的市场资讯和多元的消费者声音，海尔选择独辟蹊径，以壮士断腕的姿态，主动将集团化业务运作打散为两千多个自主运营、自我竞争、自负盈亏的“小微组织”，以价值共识、共创共赢为连接，自驱动、自组织、自演进，将企业从一个封闭的巨型组织转变为开放的生态平台，将科层制的“金字塔”转变为平台式的“网络化”，内去中间层、外去隔热墙，致力于打破僵化的组织藩篱，消除企业和用户之间的跨渠道距离、跨部门距离、上下级距离和经销商距离，推动“人”（员工）与“单”（用户）的无缝融合。而这样的“去中心化”组织转型，也成为了加里哈默来海尔调研时的核心发现。
需要注意的是，去科层制不等同于散漫无边的去中心化。海尔集团内部围绕抢单灵活聚散的小微组织，需要以服从企业整体文化和框架限制为前提，这既考验顶层管理者的平衡智慧，也考验着集团“有的放矢”的整合战略。在海尔，这一战略落脚为生态平台的构建。通过生态平台，各相关方能够有效架立起业务资源配置与信息整合流通的桥梁，让用户侧网络效应真正发挥作用，从“失联”到“连接”，再从“连接”到“持续交互”。
在以COSMOPlat为代表的数字制造平台中，海尔将物联网、互联网技术融入用户的现实生活，通过开放包容的生态构建，实现设备与系统平台的无缝打通，联动内外部各环节利益相关方。
海尔认为，唯有开放包容的平台，才能有效整合业务，打破以企业为中心的串联流程，建立真正面向用户的并联流程，将用户与产品置于所有流程的中心，形成真正的“增才组织”，而非人浮于事。一个开放的企业平台，应该要能够实现人力和资本的社会化，帮助企业导入更多优势资源。在海尔的去科层制实践中，一个重要的指标就是“小微”能否做到资本层面的社会化，灵活联动内外部资源，孵化社会级创新。如果“小微”最终无法吸引资本方的关注，其自身价值也就不复存在。目前，海尔旗下的“雷神”、“有住网”都已经引入了风投，这些投资方不仅带来了资本，也引入了社会化的丰富资源，丰富了“小微”的生态圈，实现内外部结合孵化，裂变出更多具有新型态新活力的多元小微组织。
平衡计分卡创始人、哈佛商学院教授罗伯特卡普兰说：国际很多大企业在分权过程中往往无法解决协同高效，而海尔通过互联网，打通传统企业边界，对组织和流程实施了颠覆革命。海尔的分权和去中心化，这是一种极具挑战和智慧的探索。在传统企业的战略地图中，将很难找到海尔的战略轨迹。
就这样，以生态圈构建和数字制造平台为中心化，以“小微”式的量子管理模式为去中心化，海尔在“中心化+去中心化”的分层架构策略下，实现了既定的组织转型目标，那就是围绕人单合一，建立能够直面市场的组织载体，实现员工与用户之间的零距离交互，用灵活演变的业务组织结构，迎合日新月异的技术转型浪潮。
人单合一：员工即用户，用户即员工
14年前，张瑞敏领衔海尔全球经理人年会，正式启动“人单合一”的管理模式，向组织僵化的“大企业病”发起挑战，通过无限拉近员工与市场之间的关系，用最直接的用户评价而非领导评价，重构管理体系与资源配置，形成人对单的实时响应。从2015年起，海尔进一步全面推进用户付薪制度，员工薪酬来源于用户增值，从薪酬制度上激励人与单深度融合，让用户的选择权利实实在在体现在资源配置上；与此同时，海尔还基于平等的生意伙伴理念，在平台和小微之间引入对赌机制：双方共担风险，共创价值，共享利益，在引入风险意识的同时，也提供对于薪酬增长的无限想象，切实从业务归属角度入手保障“小微组织”的用人权、决策权、分配权，从“单酬合一”推动“人单合一”，最终实现双赢。
人单融合的又一具体表现在于“员工即用户，用户即员工”的理念构建。如果说用户评价仅仅是初步的用户选择权表现方式，那么用户全流程参与到产品设计、研发、营销和服务过程中，就是又向前走了一步。例如海尔的免清洗洗衣机的设计、研发和营销过程，都邀请了用户全程参与，深度交互，进行创意筛选，让产品更贴合用户需求，更具有情感温度。
总体来看，在海尔，人单合一的组织模式和新兴技术的研发应用，本质上都是围绕“用户体验迭代”这一宗旨。站在经济与技术环境不断变化的大背景下，这样的管理实践也需要不断对价值创造，进行行动上的再定义。以顺应当前物联网时代“零距离”、“去中心化”、“去中介化”的时代特征。基于此，近年来海尔又提出了“人单合一2.0模式”：“人”从员工升级为攸关各方,“单”从用户价值升级为用户资源,“双赢”升级为共赢,最终实现共创共赢生态圈。
在这个过程中，业务决策者需要首先找到用户，精准定义用户，一切随用户选择而动，才能从内部真正走向外部，做出正确的市场判断。换句话说，找准用户的过程，可类比为创业思维下KPI的灵活制定，而小微组织的动态建立和资源协调，则等同于项目管理思维下的业务决策。这不仅需要员工自我激发，群策群力，也需要健康良性的宏观生态框架和创业思维引导。
在海尔的生态平台中，随着科层制被彻底消弭，企业各方因单聚散，因共同目标而组合，形成了平台主和小微之间的松散而平等的互动。平台主也称生态圈主，在业务构建中不负责发号施令，而聚焦于开放体系的搭建，驱动机制的优化，资源的提供；而小微组织中的员工则可以通过对赌契约，设立自己的团队目标和业务量化指标。目前，海尔创新提出物联网“三生体系”，即用“生态收入”来衡量“人单合一”模式创造的生态品牌价值和生态圈效益。
除了直接面向终端市场的业务小微组织，间接提供资源对接服务的支持平台也必须小微化、创客化，以市场化契约，对终端业务部门提供资源支持。若支持平台没有价值，业务部门可以转而向社会采购；而若支持平台能够发挥更多的能量，整合更完善的资源，也可以选择面向社会，走出海尔，提供社会化服务。
一言以蔽之，释放“人”的无限潜力，是企业增值的关键和海尔长期追求的目标。正如张瑞敏在几年前就谈到：“企业即人，企业所有的资产增值都要靠人，经营企业就是经营人。如果把人抛在一边，资产负债表就没有多大用途，只是冷冰冰的数字。就像青岛的一句老话‘死店活人开。’同样一家店，两个不同的人开，效果就不一样。”
随着人工智能、万物互联、数字制造、3D打印和云计算等新技术的加速应用，新趋势正推动着员工和用户的角色高度重合，将企业—员工—用户的疆界和各职能部门的藩篱不断打破。未来的商业竞争不只是个体企业的竞争，更是商业生态和种群的竞争，并从静态、单一时空创造价值走向动态、跨越时空、随时随地创造价值，从用户被动接受价值，到在主动参与和交互使用中创造价值，从员工发挥指令执行的价值到主动学习获取创业思维的价值，让个性化制造得以实现。
而对于传统工业领域的企业巨头来说，这样的转变尤其需要漫长的阵痛与开拓的魄力。在全世界的管理学界，海尔至今仍然是唯一一家践行彻底网络化组织改造的传统企业，得到全球著名商学院和国际权威机构的认可与关注。。斯坦福大学商学院詹姆斯马奇曾针对海尔的管理转型实践评论认为：将“三权”充分授予每个自主经营体，海尔网络化时代“组织分权模式”的探索值得世界管理学界认真研究。
以海尔收购通用电气家电业务为例，根据彭博社报道，在美国家电业全面负增长的情况下，经过人单合一模式改革的GEA，仍然实现了两位数百分比的增长，并以创新平台First Build转型为依托，激发内部创业动能，在组织架构网络化的转型尝试下，企业活力被重新激发。
看向未来，没有永远的答案，只有永远的问题。在海尔的组织实践过程中，除了不断迎来成功，问题也在层出不穷地暴露：人与单不断动态磨合，生态平台上的“小微”们也在不断面临市场定位偏离、契约约定繁杂、多利益方沟通环节繁琐、目标设定不一致……诸多挑战从未停止。
而难能可贵的是，变动与挑战在海尔的管理生态中，被视为常态化探索。从1984年，改革开放后的中国迎来“企业”这一崭新的社会物种开始，海尔陪伴着中国社会转型，一路探索至今，从2012年提出“三无”理念——企业无边界、组织无领导、供应链无尺度，到“三化”理念的进阶——企业平台化、员工创客化、用户个性化，海尔的管理观念与变革步伐从未停止，并不断引领着新工业浪潮下组织变革的前沿实践，回归最基本的“人的价值第一”信仰，打造动态、开放、竞争和全流程的企业生态，不断探索长青管理长青和永续经营，无畏拥抱新一轮的技术革新浪潮。
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