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因前海防线的区域定位，福建在新中国成立后的30多年时间里，得到的国家重大项目投资几乎空白。“小、散、弱”的国有经济禀赋，是福建国企改革面临的突出问题。
底子薄绝不等靠要，这是福建国有经济演变的一条鲜明印迹。
自上世纪80年代，55位福建厂长经理率先呼吁“松绑放权”开启第一轮国企改革序幕以来，福建紧扣市场经济脉搏，实行产权制度改革，加速企业经营机制转换，“精干主业、分离辅业”，推动企业兼并重组……一批行业骨干企业、龙头项目相继诞生，不断推动福建国有经济稳步前进。
时代车轮滚滚向前，改革脚步永不停歇。党的十九大以来，习近平总书记作出“中国特色社会主义进入新时代”的重大判断，指出“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。”以高质量发展衡量改革发展成效，福建国资监管方式转换不够快，国企现代企业制度不完善，人才培养引进和激励机制不足，新兴产业和现代服务业比重低，国有资本带动力、影响力不够等深层矛盾依旧待解。
正视差距、巩固成效，新时代福建国企改革又一次走到突围的紧要关头。
“适应新时代新要求，关键就是要强化大国资意识、构建大国资生态。”福建省国资委党委书记、主任邵玉龙表示。以国有资本保值增值为目标，国资委、国有企业、外派监事会、职工群众虽维度不同，角色不同，但出发点和落脚点一致，要强化‘大国资、一盘棋、一系统、一家人’理念，系统联动，同向发力。
激发活力，凝聚动力，攻坚克难。回望2018年，福建国资国企改革以“大国资”理念为引领，围绕转变国资监管体制、完善公司治理机制、激发微观市场主体活力等问题出实招硬招，全省国有企业资产总额47614亿元，营业收入14274亿元，利润总额591亿元，上缴税费621亿元，分别比上年增长14.7%、13.9%、3.0%、15.3%。其中，省属企业资产总额17551亿元，营业收入3206亿元，利润总额238亿元，上缴税费180.35亿元，分别比上年增长16.1%、11.6%、0.5%、13.3%。多项经济指标优于全国平均水平。新旧动能转换中，探路“大国资”为福建国企高质量发展打下坚实基础。
“大国资”引领闽军升级
事实上，在国资监管体制改革进程中，“大国资”作为国资监管系统和理论界时常提及的改革思路，有着丰富的内涵和意义。尽管各方对于“大国资”的探讨未有明确而统一的表述，但大多围绕三方面内容展开。
“一是要对经营性国有资产实施集中统一监管，即监管范围的‘大’；二是上下级国资委之间要加强沟通和联动，即监管系统的‘大’；三是要集中资源做强做优做大一批国有企业，即国企体量的‘大’。”广东省社科院国资研究中心主任梁军表示。
“大国资”体制呈现形式虽然多样，其出发点则相同，即在社会主义市场经济条件下，如何在法律、法规、政策、制度等元素有机构成的科学体系中，推动国有经济布局和结构战略性调整、实现国有资产保值增值与科学发展。
以此为出发点，邵玉龙结合福建国资国企改革的实际问题和所处阶段，重新定义和设计符合福建改革特征的“大国资”理念，以求通过改革模式创新取得国有经济发展的最大公约数。
三维度定义“大国资”
地处我国东南沿海经济带上的福建省，南接珠三角，北承长三角，经济区位优势明显。得益于改革开放春风的浸润，这里孕育了“敢为天下先，爱拼才会赢”的国企改革基因。
挂帅福建省电子信息(集团)有限责任公司(下称福建电子)党委书记、董事长期间，邵玉龙带领福建电子率先进行产权制度改革，在吸引留用企业急需人才、稳定骨干员工队伍、激发企业经营团队激情与创造力方面破旧立新，走出一条样本之路。
在企业微观层面推动机制创新，邵玉龙时常思考集团与国资委、党委会、董事会、经理层、监事会之间的相互关系。实践中他逐渐认识到，唯有厘清各主体边界，各司其职，协同运转，才能推动国企改革不断向前。
从企业管理者转型国资监管者，邵玉龙关于国资国企改革系统性关系的思考仍在延续。
“提出‘大国资’理念，跟我在企业的改革经验有着直接关系。”邵玉龙告诉《国资报告》记者，“就我切身体会，国资监管者如果仅以一种管理者姿态介入改革进程中，往往不易奏效。通过搭建平台，并且融入国资大家庭中成为其中一员，维度的重要性随之凸显。”
当前，推动产业转型升级、全面深化改革、推进国资监管职能转变、全面加强党的建设，以高质量发展落实赶超战略，已然成为福建国资国企改革面临最大的实际。任何单一维度的单兵作战，难以支撑福建国企改革取得全局性胜利。
“从体制层面来看，‘大国资’意在揭示国资委作为政府直属特设机构的内在本质；从制度层面来看，‘大国资’意在理顺国资监管体制，国资委代表省政府履行出资人职责，使出资企业成为市场经营主体，上下联动，同向发力；从机制层面来看，‘大国资’意在探索完善授权经营体制，完善法人治理结构激发企业主体活力。”邵玉龙说。
在邵玉龙看来，“大国资”是一个以国有资本为纽带，强化各级党委(党组)、出资人(股东会)、董事会、监事会、经理层、企业职工的纵向联系，以国有资本的积极进退和保值增值将企业价值链进行横向整合的大系统，是一种制度设计。
相较于普遍意义上的“大国资”，福建“大国资”绝非等同于构建统一监管的国资格局，也绝非简单追求国有资本做强做优做大。它是理念，也是制度规矩。通过不断丰富“大国资”内涵，为建立新型国有资产管理体制积累了“福建经验”。
以“管资本”强化职能转变
2003年，十届全国人大一次会议通过国务院机构改革方案，决定设立国资委。这是第一次在政府机构设置上实现了社会公共管理职能与所有者职能的分离，突破了政企不分、政资不分、出资人不到位的体制性障碍。国资委作为政府直属特设机构的定位也由此开端。
十余年来，国资委从“管人管事管资产”到向“管资本”转变，监管方式和监管内容虽然不断化，但其实现政府公共管理职能与出资人职能分开的初衷不改。抓住国资委作为“出资人”身份和角色成为构建福建“大国资”生态的起点。
“很长时期内，国有企业改革动力不足、活力不够，和国资委监管理念滞后、方法陈旧、监管范围过宽、内容过细等有关。”邵玉龙说，“国资委是政府特设机构，不是政府组成部门。如果边界没搞清楚，监管如何服人。”
十九大以来，伴随以管资本为主推进职能转变步伐的不断加快福建省审议出台了《省国资委以管资本为主推进职能转变方案》，方案核心内容为“三强一简一改”，“三强”即强化管资本、强化监督、强化党建，“一简”即取消、下放精简事项“一改”即改进监管方式
为突出管资本职能，福建梳理权责清单，在所出资企业年金方案审批、上市公司国有股权质押备案等方面进一步放权，取消、下放监管事项19项，监管事项调整至23项。为强化激励约束，实现业绩考核与薪酬分配协同联动，进一步发挥考核分配对企业发展的导向作用，建立健全“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”机制。
以国资改革带动国企升级，福建冶金(控股)有限责任公司(下称福建冶金)这家60年的老国企逐步焕发出新活力。
“这几年企业能有快速的发展，和国资委‘点头不算，摇头算’的管理理念关系紧密。”福建冶金董事长郑震告诉《国资报告》记者，“通过以管资本为目标导向，考核企业新兴产业投资比例，有效地发挥了国有资本的引导作用充当产业先锋。”
通过建立权责清单、简政放权，邵玉龙渐渐从繁重的“行政”审批性事务中“解放”出来，从而将关注点放在了福建国资委的服务性和统筹、协调性角色上。
2018年6月，福建国资委首次牵头组织17户所出资企业参加第十六届中国·海峡项目成果交易会，并共同举办“国企创新馆”。通过发挥资源共享和产业链协同优势，省属企业完成签定项目共计20项，总投资约211亿元，充分展现出大国资整体形象。
完善现代企业运转机制
从监管层面而言，“大国资”力求以目标导向加速职能转变。从企业层面而言，“大国资”力求实现企业运转机制的顺畅和高效。
“大国资是希望公司治理结构回归到公司法范畴，通过有力的制度设计，使得股东、董事会、经营班子和党委会形成合力。”邵玉龙说。
把脉当前法人治理结构现状：福建17家出资企业集团层面和权属企业已全面完成公司制改制，这项工作走在了全国前列。在改制完成的新阶段，省管党委(党组)领导核心作用不够突出，企业董事会配置不到位，企业制度体系建设不完善，内控制度形同虚设等问题不容忽视。为此，福建国资委围绕运行机制建设为国企“强身健体”。
党委会层面，福建国企全面实行“双向进入、交叉任职”，党委书记和董事长一肩挑，积极推进专职副书记进入董事会，切实推动企业党委发挥“把方向、管大局、保落实”作用组织化、制度化、具体化。
董事会层面，福建以试点先行的方式，选取能源、汽车、电子、石化和国资公司等5家企业开展试点，拟全面推行外部董事占多数的规范董事会建设。
经理层层面，福建积极探索推行职业经理人制度，逐步实行任期制和契约化管理，并积极推进出资人委派总会计师工作，加强对总会计师定期述职、专项履职和任期履职等的评价管理。
监事会层面，企业设立监事会，实现“一企一监”的治理机制。
职工层面，以深化内部三项制度改革为方向，引入工资总额行业对标管理，提高低于对标标准的企业工资水平，将增加的工资额度主要用于优化企业人才结构上，有效激发企业内部活力，增强企业市场竞争力。
完善法人治理结构，强化运行机制建设，是构建“大国资、一盘棋、一系统、一家人”的生态系统的稳定剂和助推器。机制建设再出发，福建国企高质量发展根基得以奠定。
激发混改能量
在福建“大国资”生态体系中，引入民营资本释放机制活力占据着重要角色。
自党的十八届三中全会提出“积极发展混合所有制经济”以来，虽然混合所有制改革已经有了日趋完善的政策体系，实践推进也有了积极进展，但在理论认知和实践操作层面，存在着多种“误区”，如将混合所有制改革等同于股权多元化改革，混合所有制改革等同于国有资产流失，甚至等同于私有化等。
“对于混改，我一直有三种看法：混改是完善现代企业制度的途径之一，不是所有企业都要混改；混改一定要选择差异化明显，优势互补的企业进行，一定要共赢；混合所有制不是遍地开花，成熟一个做一个。”邵玉龙表示。
把混改当做完善现代企业制度的途径之一，方可避免进入因改革而改革，目标路径本末倒置的误区。
在此方面，邵玉龙以福建省旅游发展集团职业经理人改革为例，说明国企机制改革的重要性，“旅游集团闽江饭店从亏损到盈利，引入职业经理人实行市场化的薪酬制度改革发挥了重要作用。”
从自身出发激发改革活力固然重要，选择互补性极强的非公资本展开强强合作才真正契合混改目的。
“按照我的经验，混改互补性越强，混改积极性越高。”邵玉龙表示。
福建电子的混改之路恰恰说明了这一特点。2002年起，福建电子先后投资6000多万元并购民营企业星网锐捷。
“国资的稳定性与民资的灵活性相结合，给我们的发展带来强劲动力。”星网锐捷董事长黄奕豪表示，星网锐捷2017年实现营业收入77.05亿元，同比增长35.47%；实现利润7.46亿元，同比增长20.86%。
当前，福建省属企业中混合所有制企业达到720家，占比47.8%。相对于东部沿海其他省份，福建混改仍有较大空间。以强强联合优化运营机制为目标，福建不断加强省属企业与央企、地市国有企业对接合作，推进各类国有资本的相互交叉持股。大力培育上市后备企业，加大企业上市力度。
此外，为积极引入非公资本发展国有企业，有效解决“国有企业不愿混，民营企业不敢混”的现状，福建集中遴选13家子企业，每户推出不低于34%的股权在各类产权交易市场公开引入战略投资者。
在福建“大国资”生态体系下，推进混改无疑与发展公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度目标高度吻合。国企、外资、民资融合式发展，蕴藏着福建混改的深层动力。
党建深嵌公司治理体系
党建之于深化国企国资改革、构建“大国资”生态，是坚强的政治保证。强根铸魂，打造福建国有企业的红色竞争力，必须处理好党的领导与完善公司治理二者间的紧密关系。
“在全国国企党建工作会议上，总书记强调，坚持党对国有企业的领导不动摇，发挥党组织的领导核心和政治核心作用。”邵玉龙说，“新一轮国企改革必须牢牢把握：中国特色现代国有企业制度，‘特’就特在把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中。”
近年来，福建国资国企改革坚持党的领导与完善公司治理有机结合，进一步明确企业党组织在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，认真梳理完善企业党组织议事规则、董事会议事规则、总经理办公会议事规则等配套制度，切实推动企业党委发挥“把方向、管大局、保落实”作用组织化、制度化、具体化。
具体而言，就是抓紧抓实企业党建工作要求进章程。截至2017年6月底前，福建省国资委17家所出资企业已于全面完成此项改革任务。此外，省国资委还推动完成702家国有独资、全资和绝对控股企业党建工作总体要求写入公司章程，完成率99.58%。推进省属企业逐级党建述职评议考核全覆盖，将党建分值按30%的比重纳入企业管理绩效考核体系，切实压实党建工作主业主责。
国企党建共性要求是政治上要高度重视，但改革最大的难度在于层层传达，压实责任实现全覆盖。为此，福建国资委探索建立党建工作考核评价体系，制定具体检查考评办法，构建“压实责任—量化考核—反馈整改”的党建工作闭环，使党建工作由软指标变为硬指标、硬约束。
优化结构迈步高质量
福建“大国资”航图得以清晰描绘，是国企改革倒逼路径创新的结果，是新时代国企当先锋的使命所在。
十九大以来，以高质量发展为目标导向的一系列经济政策、改革方针相继落地。在福建国有经济转型升级、结构优化的关键时刻，国企改革任务异常艰巨。具体而言，福建国有资本必须依据自身在全省经济战略层面的定位，做好“加减乘除”，做强传统基础性产业、做优现代服务业、加快培育新兴产业，进一步夯实产业发展的内生动力，推动区域产业迈向中高端产业链，进而形成产业的带动力。巩固、扩大成果，实现国有资本做强做优做大。
站在新时代起点，福建副省长郑新聪在2018年福建省国有资产监督管理工作会议上强调，适应新时代发展的新要求，福建国有企业要重点把握和处理好“两个转变、三个有机结合”，即从管企业到管资本的转变、从高速增长到高质量发展的转变；将赶超发展和高质量发展有机结合、将加快职能转变和增强企业活力有机结合、将加强党的领导和完善法人治理有机结合。
在转变中超越，在结合中新生。因高质量发展而生福建“大国资”，其改革效果在实践得以检验。
明确主辅业持续重组
主辅分离作为国有大中型企业改制的主要形式之一，其核心就是鼓励有条件的国有大中型企业在进行结构调整、重组改制中把主业和辅业分开，并利用非主业和闲置资产，通过多种方式分流安置企业富余人员。相较于此前主辅分离更多为实现企业轻装上阵，新时代下的福建实践更加聚焦企业核心竞争实力。
近年来，福建国有企业规模虽不断扩大，但权属企业产业类似、功能雷同、市场重叠的矛盾并未根本解决。部分国有企业的核心竞争力并未随规模、资产与效益同步提升。龙头企业数量仍然较少，具有国际竞争力和话语权的企业更是寥寥无几。
从“大国资，一盘棋”进行全局性统筹，福建国资委以“做强主业、做精辅业”为改革目标，福建对17户出资企业重新确定主辅业，进一步规范所出资企业投资行为，合理安排国有资本布局，重点调整到电子信息、石化、机械三大主导产业、战略性新兴产业、现代服务业和基础设施产业，调整后每家企业不超过3个主业、2个辅业，对非主辅业资产进行整合重组。
2018年福建省属企业营业收入和利润的“双丰收”，正是主辅业改革成效的有力注脚。
过去五年来，福建国有企业已完成6家企业重组，所出资企业数量由31家调整至17家。截至2018年底，福建已有厦门建发、厦门国贸、象屿集团、能源集团、三钢集团5家权属企业入选中国企业500强，其中厦门建发、厦门国贸、象屿集团入选世界企业500强。
放眼未来，福建促进国有资本布局优化、结构调整，加快实现产业转型升级目标的进一步明确：力争到2020年，出资企业80%以上资产布局在三大主导产业、战略性新兴产业、高端服务业、基础设施等关键领域。福建权属企业间兼并重组的步伐，不会止步。
存量变革+增量崛起
福建国企在历次改革中，留下了大量顺周期资产，大部分国有资本仍然主要分布在传统行业领域，而战略性新兴产业及高端服务业等领域的分布偏少，新经济的增长点仍然较为匮乏。
从实际出发，这就决定福建国企高质量发展不可避免地走上“存量变革”和“增量崛起”并举之路。然而，变革和崛起的方向和路径分别是什么？循着改革轨迹，答案随之呈现。
以增量崛起为方向，近年来，福建沿着产业链高端投资布局了一批重大项目，不断向信息技术、新能源、新材料等新产业，智能制造、网络协同制造、云制造等新模式，工业互联网、数字营销、智慧物流等新业态转移。以福建石化集团为例，企业立足优势传统产业，构建“古雷一基地，江阴一园区”产业布局，打造“横向一体化”光气产业链和“纵向一体化”石化上下游产业链，实现“老树发新枝”。
以存量变革为目标，福建推动处于传统竞争性领域的存量国有资本，不断向价值量高端迈步，如布局第三产业的物流业、投资集团的金融服务业、旅游集团的旅游服务、外贸集团的健康养老、招标集团的技术服务业等等。涉足上述领域的国有企业可以现代服务业为支撑，通过产业链的拓展，不断强化和提升特色和优势。
值得一提的是，针对福建国有经济结构调整中出现的“小马拉大车”问题，2018年12月13日，由福建省国资委牵头打造的200亿元福建省国企结构调整基金正式注册成立。福建省国企结构调整基金作为母基金，将按照市场化、专业化方式运作，发挥国有资本经营预算资金的引导放大效应，按照所出资企业赶超发展计划和2020年总体发展目标，重点在战略型投资领域、转型升级和并购领域、资产经营领域进行股权投资。通过优化国资预算支出方式，集中力量办大事，切实构筑起福建“大国资”生态的发展支柱。
激发活力创新驱动
2018年6月13日，习近平总书记在山东考察万华烟台工业园时指出，国企要搞好就一定要改革，抱残守缺不行。以目标为导向补齐短板，其根本需要创新驱动作为支撑。
2018年以来，福建省国资委持续落实《关于促进省属企业科技创新的实施意见》，鼓励在多领域多层次建设一批具备先进水平的创新平台省属企业，加大产品自主研发投入和技术改造力度，增强新产品开发能力和品牌创建能力。截至2018年底，省属企业共有重点实验室、工程研究院、企业技术中心等国家级、省级创新平台81个，院士工作站6个，共获批国家专利6320项，享受国务院、省政府特殊津贴人员46人，教授级高工158人、高工2650人，高级技师1317人。2018年有23个集体、81名个人获国家级荣誉47个、省级荣誉57个。
福建冶金所属厦门钨业是福建国企自主创新的一张名片。在钨系列产品市场占有率位居世界第一的基础上，厦门钨业看准新能源发展的前景，重点发展以锂离子电池为主的能源新材料。目前，企业在锂电正极材料方面，已拥有30多项发明专利，拥有12000吨的锂电正极材料生产能力。越来越多的“福建创造”，在“福建制造、福建智造”中大显身手。
改革力求解放生产力，发展生产力。为激活人才要素，福建国资委进一步出台政策举措健全完善高层次人才的引进、培养和使用机制，继续做好国企类引进生的引进培养工作，不断加强八支骨干人才队伍建设力度，力争2020年引进和培养的高层次人才数量比2015年翻一番。
未来，福建“大国资”以创新驱动为引领的主基仍将继续凸显。以新技术、新产业、新业态、新模式为核心，以知识、技术、信息、数据等新生产要素为支撑，加快新旧动能转换，福建国资国企改革正在书写崭新的时代篇章。(国资报告记者 王倩倩)
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