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对于一家企业来说，成功意味着过去。因为股东们对于企业增长的要求是无止境的，不论是规模还是利润；而市场的要求同样是无止境的，人们总是对更好、更新的商品有着更多的期待。
因此对于大多数企业来说，攀上一座高峰之后，并不意味着可以万事大吉，相反却可能意味着将要面临更大的挑战：传统业务进入成熟期，虽然利润的总额很大，但增长速度明显放缓，只有通过升级或者跨界，才能够实现“二次升空”。
而这个过程的难度对于企业来说，无异于二次创业，对企业的学习能力、时点的把握能力等，都有非常高的要求。
中国建材是进行产品升级最积极的央企之一，在十余年的时间里一直在做水泥、玻璃、石膏板等传统建材以外的创新材料布局，并且通过混合所有制合作的方式，控股了民营企业、外资企业，在多年的发展中顺利融合并且迸发出新的价值。
这种融合，源自中国建材几十年的创业经历，和十余年时间里在水泥产业中的联合重组、兼并整合的磨练，同时也给技术的包容、创新和推广奠定了坚实的基础。
在选择新的业务与新技术的时候，宋志平会让下属分析和思考一些问题，他称之为“四问”：这个技术中国建材是否有优势？我们的优势是什么？这项新的业务有市场空间吗？对于央企来说，必须去做那些市场空间较大的领域，没有几百亿以上的市场总额，那就没有必要进入。另外，对于这些技术来说，是否能够迅速进行复制，是非常重要的，因为想要做到规模化生产，技术就必须能够被迅速复制。
“麦当劳可以复制，但烤鸭就不太好复制，这直接导致全聚德和麦当劳之间的差距。”宋志平解释道。
最后，就是这项技术是否能够和资本市场接轨。通过在资本市场的融资，中国建材才可以降低前期投入资本的成本，这对于重资产投入的产业来说非常重要。
这四个问题看似平常，实则凝聚了宋志平对于技术创新型产业如何做大、做强最深入的思考。
从水泥到新材料，从建材到材料，这个跨越的过程意味着市场容量成倍的扩容，也意味着企业利润仍然能够不断增长的新机遇。中国非金属材料领域中，一直缺乏一个重磅的“国家级选手”，如今随着中国建材对这一领域的不断渗透，国内新材料产业的格局将被彻底改写。
转型与升级，从来都是企业界研究的重点内容，但对于绝大多数企业来说这并不简单，甚至充满着陷阱与危机。
幸运的是，中国建材在市场中的经历，宋志平本人在技术创新上的亲身经历和深刻理解，都让中国建材的再加速过程变得更加平稳、顺利。
独家高端领袖访谈
从中国建材到中国材料
整合内外兼修
《英才》：中国建材和中材两家央企的整合，是否存在文化差异？
宋志平：我们原本是同根同源，所以应该说重组以后，可以迅速地进行文化融合。我们重组以后，立即就搬到一起了，就像结婚一样。
我们整合力度也比较大。比如说组织优化，原来两边的集团层面，共有265个干部，整合之后我们集团总共只留下了150个干部，其他都分到了各个业务板块。
我们的业务整合，最重要的就是要打破谷仓效应。什么叫谷仓效应呢？一个企业里边，它只有垂直管理，没有横向协同。像水泥公司我们有9家，这9家公司怎么协同呢？就是我们内部要有协同，需要开协同会议等。
《英才》：整合的过程中，股东是否有反对或不满的情况？
宋志平：在香港市场中，两家上市公司的合并，是交由小股东表决，需要大股东退出的。
像这种合并，在香港的成功率只有40%，很多都被否掉了。因为香港的门槛很低，小股东如果超过10%不同意就会否决提案。10%不同意是一个很小的数字，但意味着很大的概率。像中材股份这只股票，如果10%，小股东只占一两个亿港币就可以否掉整个案子。
所以当时大家很担心。我们进行了香港路演、全球路演，希望投资者理解和支持这个项目。最后做下来，这两家上市公司小股东的赞成票比例都超过了99.9%。在整个香港历史上，也算是绝无仅有了。
“三足鼎立”
《英才》：水泥产量历史新高后，中国建材有哪些发展的新动能？
宋志平：经过多年做大水泥的主旋律，我们水泥真的做大了。包括5.3亿吨的水泥、4亿立方米的砂浆混凝土，都是全球最大。但两材重组之后，我们重新理了我们的思路，中国建材需要变化。
从一个传统的建材企业进行转变，就是形成水泥业务、新材料业务和国际工程服务业务“三足鼎立”。
对中国建材来讲，这几年需要全力以赴的去做新材料。现在我们除了原来的新型建材和玻璃纤维这两个材料做得很好之外，最近还推出了五大新材料。一个是碳纤维，包括T800、T1000，获得了国家科技进步一等奖。第二个是电子信息显示玻璃，我们生产出世界最薄的0.12毫米厚的薄玻璃，取得了轰动效应。这解决了我们国家的液晶显示、手机、平板、电视的薄玻璃供应，我认为这是可以和高铁、核电站相媲美的。因为它虽然是个薄玻璃，但是做出来不容易。
第三就是我们的发电玻璃，也就是薄膜太阳能电池。这个也很轰动，同时在成都和蚌埠量产下线。
第四我们做了锂电池隔膜，在山东大规模的量产，填补了国内空白。过去这种高等隔膜动能电池都要进口日本，现在不用了，中国建材可以供应。
第五是我们的工业陶瓷，可以用作工业陶瓷轴承。我们的陶瓷轴承，可以每分钟转60万转，不发热。因为钢的轴承一转快了就容易发热，所以现在像一些战斗机等都是用陶瓷轴承。中国建材的工业陶瓷应用于轴承领域，填补了国内的空白。
《英才》：中国建材的新材料业务和其他企业有哪些不同？
宋志平：我刚才讲的五大新材料，中国建材都是能够进行量产的。不是像有的研究院弄出一个技术，但没法付诸生产。中国建材全是可以进行大规模生产线生产的。几万米厂房，里边都是机器人操作，看完以后激动人心。
央企创新这个展览会上，国家经济领域的高层领导看了，觉得中国建材能够这么快速地发展，而且全部都量化，非常难得。这让他们感到特别高兴。所以有领导就说中国建材可以变成中国材料了。
中国建材一是要大规模制作，实现量产。第二要突出市场占有率水平和效益。不仅要求市场占有率得是第一，还能够盈利赚钱。这是我们的特点，因为我们是做工业的，而不是做简单的研发，我们是一个工业集团，这也是我们的优点。
新供给创造新需求
《英才》：外界是怎样看待中国建材新材料转型的？
宋志平：这两年中国建材发生了巨变，新材料业务异军突起。成都碲化镉太阳能薄膜电池项目竣工投产，引起了整个四川的极大振动。因为四川方面，原来他们对我们的认识都仍然是水泥，我们占到四川水泥产量的一半。
现在中国建材“卷土重来”，在四川搞的这些项目没有水泥，也没有普通玻璃，而是一些之前谁都听不懂的东西。当时他们的省委书记就非常感慨，说没想到中国建材转型这么迅速。
《英才》：中国建材新材料板块里哪部分业务未来的市场空间是最大的？
宋志平：新材料板块的体量不会像水泥那样那么巨大。但主要是靠技术和创新。对中国建材来讲，这几个板块里面能不能冒出来一个像水泥一样领军的业务呢？我认为是有的，那就是太阳能业务。
碳纤维、锂电池隔膜，陶瓷轴承等等这些，其实市场规模并不很大。但太阳能市场是无限大的。因为未来太阳能一定会取代传统能源，这是个明确的方向。具体在路线上，我认为一定是薄膜太阳能取代多晶硅。
《英才》：中国建材的新材料布局对于国家工业体系来讲，有怎样重要的意义？
宋志平：中国建材之所以要转型，不是说水泥不好了，而是说要去面对一个新的产业发展阶段。我们不能只做水泥，而是应该用水泥赚的钱，来反哺发展新型材料。
并且我们也应该在新型材料领域里成为领军者。特别是在非金属材料方面，我们还是相对落后的，因此我们有责任把这个事给做好。
非金属新材料这个领域很大，中国建材有26个院所，有3.8万名科学家。关键是中国建材这个院所不仅是研究院，还是设计院，还有很强的量产能力。
《英才》：新材料产业和水泥的发展模式相比，有哪些不一样？
宋志平：完全不一样。因为水泥是规模取胜，占有资源和控制市场，而新材料核心是技术，是靠技术的占有和创新。其实，拷贝复制新材料工厂成本并不高。但如果收购新材料企业，成本就会很高，主要高在技术的评估上。而且如果自己已经有技术了，为什么还要高价去收购别人重复的技术呢？
《英才》：新材料在市场上价格往往比传统材料价格高很多，替代的过程是否会过长？
宋志平：从玻璃纤维的情况来看，我们想想20年前，那时候的玻璃纤维，我们做一个工厂，做到万吨产量，就都卖不出去了，现在我们做10万吨的线，都能卖得出去。原因是什么呢？我们不能光看现有的产品，和现在的用量。实际上就是由于开发了这个材料，引导了消费，有了这个材料，大家才会去用，去代替钢、代替铝，代替等等这些东西，新的供给确实产生了新的需求。
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